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人材教育の株式会社総合教育研究所

チームの未来を決めるのは誰か

―チーム活性度チェックリスト―

チームの活性度をセルフチェックしてみませんか。
簡単な「チーム活性度チェックリスト」をやってみて下さい。
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| 組織開発 | 21:41 | comments(0) | trackbacks(0)

新入社員の意識変化−若者意識アンケート−

 最近、メンター同席で今年入社した新入社員のフォローアップ面談が行われ、私も立ち会いました。メンター制度を導入したこともあり、予想以上に、順調に育っている様子に、一安心でした。
 この20日に、新入社員に関する(財)社会経済生産性本部が調査した「入社後半年間の意識変化」の分析結果が公表されましたので、取上げることにいたします。
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| 組織開発 | 10:43 | comments(0) | trackbacks(0)

主体的な組織づくりの必要十分条件

 「理解する」意味を辞書で調べてみると、「物事のしくみや状況、
また、その意味するところなどをわかること。納得すること。のみこむ
こと。」と出ています。「共感する」は、「他人の考え・行動に、全く
そのとおりだと感ずること」とあり、「共有する」は、「複数の人または
団体が一つの物を共同で所有すること」とあります。

 主体的な組織づくりの必要条件は、「理解する」「共有する」ですが、
十分条件である「共感する」ことが、とても大切な要素です。

 経営品質でも、主体的な組織風土の形成を強調していますが、今回は、
そのための6つの条件を考えてみましょう。
 
(1)経営理念・ビジョンの理解と共感と共有
 主体的に判断できる拠り所となる経営理念・ビジョンが明確であり、
かつ全てのメンバーに理解され、共感され、共有されていること。

(2)行動規範への理解と共感と共有
 さらに、経営理念・ビジョンを実践する際の行動規範が明確であり、
かつ全てのメンバーに理解され、共感され、共有されていること。

(3)自己と他者の理解と共感と共有
 適切に行動規範を行動する上で、自分の行動、現在の結果を客観視し、
成長するためにどうすればいいかを考えることができる適性分析などの
データを、互いに自己開示し合い、フィードバックし合える場が用意されて
おり、成長目標という形で日々の活動の中に組み入れていること。

(4)エンパワーメント(権限委任)された環境
 顧客本位の方針を実現ための方法を決める意思決定の権限が現場に委任
されていること。

(5)ナレッジの理解と共有
 個人が学び習得した知識・技術・経験をナレッジとして理解し、共有し、
組織としての仕組みに取り入れていること。

(6)信頼と本質のコミュニケーション
 主体的な組織は、いろんな人と本音でコミュニケーションがとれる関係の
形成を促すオフサイト・ミーティング(肩書き・立場を離れて互いを理解する)
などの場があること。
| 組織開発 | 11:14 | comments(0) | trackbacks(0)

生きがいの組織論(1)−小林茂さん−

モチベーションをテーマに考えている内に、小林茂さんから、ソニーの厚木工場長だったころ(1961年)の話を聞いたことを思い出した。私が独立したばかりの頃だ。改めて、小林さんの「人間中心主義」の素晴らしさに触れてみよう。
当時の厚木工場では、遅刻する人に頼まれてタイムカードを押すなどの不正が横行しており、タイムレコーダーの監視員の配置が提案されるような不信感だらけの状況だったそうです。 ところが、小林さんは、逆にタイムレコーダーの廃止にふみきり、遅刻・早退・残業をすべて届出制にしたそうです。さて、どうなったでしょう? なんと、結果は不正がなくなったそうです。

小林さんは、『人間信頼のもとにおけるチェックということは、監視のチェックではなく、支援、激励のためのものである』と語られました。
さらに、当時の風土であった「権力意識と官僚主義」を一掃し、人間中心の組織づくりに挑戦したのです。 コミュニケーションと権限委譲です。

小林さんは、『すべての組織は、職制に関係なく、みんなで毎日一回のミーティングをおこない、そこで、お互いに情報を交換し合い、行動を計画する。リーダーはそれを指導するが、権力者ではなくて仲間の一員である』と考え、「○○さん」というように、役職名を付けない呼び方を奨励した。
他に、『もっとも重要なものは、命令ではなく情報である』 という小林さんの言葉は、うーんと唸るほどの名言だと思いますが、どうでしょう。
| 組織開発 | 11:03 | comments(0) | trackbacks(0)

生きがいの組織論(3) −野田一夫さん−

 ピーター・ドラッカーの「現代の経営」の監訳者であり、多摩大学名誉
学長など、学術のキャリアだけではなく、財団法人日本総合研究所理事長
など、企業の実態にも詳しい野田一夫さんの組織論に触れてみたい。

 日本的集団主義の復権を唱える意図を野田さんは次のように述べている。

集団主義は"動機"の管理である。アメリカ型の職務主義が企業の経済的
目的の達成をまず志向し、それに対して目的合理的に体系づけられた組織
(職務の体系)を通して人間を間接的に管理せんとするのに対し、日本型の
集団主義は、まず企業従業員の動機(motivation)を通して間接的に仕事を
管理せんとする。採用、配置、教育、異動、給与、福利厚生等わが国産業界
で伝統的にとられてきた制度や慣行は、すべて結局は、集団成員の動機へ
の働きかけである。」

 最近の日本企業にみられる、「企業の経済的目的の達成をまず志向する」
成果主義の導入は、「企業従業員の動機(motivation)を通して間接的に仕事
を管理」してきた日本企業の魅力を失わせ、職場での絆が希薄となり、組織
としての能力を低下しているように思える。日本的集団主義の良さをぜひ
残したいものです。

 さらに、野田さんは成果主義に対し、次のように述べている。

「軽率にも、(1) アメリカ型能力主義(要素能力主義)によって、わが国でも
個人の能力の客観的評価が可能であると考えているのみか、同じく、
(2) アメリカ型能力主義(対価能力主義)の導入によって、働く人間の動機の
満足も最適に確保しうると考えているようだ。だが実は、現実性のきわめて
乏しい仮説である。」

 この仮説は「次元の低い、貧しい人間観」を前提にしていると小田さんは
訴える。「人間の能力は、客観的に適性な仕事につくというだけではなく、
その仕事に満足し、意欲をもってとりくむことによって発揮されるものだと
すれば、わが国の場合に一般的なように、ある個人が彼の意志や意向と
かかわりなく、会社から仕事を与えられて働く個人の能力を、その実績を
もって評価することは、きわめて危険であるといえるわけである。」

 成果主義を導入する前提には、「人間の主体的な意志」「人間の動機」
尊重しようとする人間観が必要であることを強く言っておきたい。
| 組織開発 | 12:24 | comments(0) | trackbacks(0)

生きがいの組織論(2) −川喜田二郎さん−

 ビジネスパーソンなら、一度は取り組んだことがあるかも知れない
KJ法の開発者の川喜田二郎さんの生きがい論を取り上げてみる。

 彼の「作業から仕事へ」というメッセージの中で語っていることは、
「仕事」とは、12段階の全てを己の主体性と責任で達成することで
あるが、「作業」とは、単にその内の1段階しかやらない場合だと区別
している。

 仕事の12段階を紹介しておく。

 (1)問題提起 (2)情報探検 (3)情報の整理・分類・保存 (4)情報の要約と
分析 (5)情報の統合と発想 (6)情報副産物の処理 (7)情勢判断 (8)決断
(9)構造計画 (10)手順の計画 (11)実施 (12)結果 を味わう。

 重要なことは、仕事をしているときにしか、人は喜びと成長を感じる
ことができない
ということだ。さらに、人が仕事にやりがいを感じられる
状況とは、創造的に物事をやる場合であり、そのための条件として3つ
上げている。

 (1) 自発的であること
 (2) やり方に手本がなく、創意工夫を要すること
 (3) 切実な物事であること

 そして、創造的に物事をやっている仲間同士のみが、心の窓を開き合う
ことができ、互いに愛を感じることができると言っている。サウスウエスト
航空の会社のマークがハートであり、創業者ケレハーが大切にしていた
価値観が「自分らしくいられる自由」に相通じる考え方ではないだろうか。

 最後に、KJ法に対する川喜田二郎さんのメッセージを載せておく。

 「大自然とは無関係に文明がつっ走りはじめた。民衆とは無関係に政治が
躍る。社会的責任と無関係に企業が利潤を追求する。現実の要請と無関係に
学問が空転する。人と人の心が通わず、家庭や自分の心までもが空しい。
こうした潮流が、静かにしかし確実に、深く広く流れつつある。KJ法は、
このような解体と戦い、逆に創造を通して、いのちの燃焼と連帯をこの世に
生みだそうとするのである
。」

(文責:株式会社総合教育研究所 石橋正利)
| 組織開発 | 10:59 | comments(0) | trackbacks(0)

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