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人材教育の株式会社総合教育研究所

経営革新に成功するための組織づくりPart2(4)

●家族ビジョン
もう一つのビジョン“家族ビジョン”をもちませんかという提言です。多くのビジネスパーソンは、結婚し、新たに家庭を持ちます。最初は、夫婦という家族です。この一番、基本となる夫婦という家族のビジョンを私は、当初、もっていませんでした。極端な表現をするなら、単なる同居人だったように思います。その後、「人生の伴侶として、二人でどんな人生を歩んでいきたいのか」「どんな夫婦としての関係を作りたいのか」話し合うことで、夫婦としての絆が強くなりました。
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| 経営革新に成功するための組織づくり | 13:23 | comments(0) | trackbacks(0)

経営革新に成功するための組織づくりPart2(3)

●組織ビジョンと個人ビジョンの一致
 日本経営品質賞受賞企業であるトヨタビスタ高知(ネッツ南国)は、行動指針の一番に、「スタッフ一人ひとりの理想の実現(自己実現)が当社の目指すべき場所である。現状に甘んじるのではなく、各自が経営者的視点を持って経営に参画し、変革を生み出す意志と行動によって、その道は開かれる。」と謳っています。個人として、“一人ひとりの理想(ビジョン)”が前提にあり、“組織ビジョン”の実現と“一人ひとりの理想(ビジョン)”の自己実現が一致することが、社員の条件であることがよく分かります。
 リッツ・カールトンが掲げる“従業員への約束”の中にも、「個人のこころざしを実現し、リッツ・カールトン・ミスティーク(神秘性)を高める」と表現されています。このように、“個人ビジョン”が前提にあってこそ、“組織ビジョン”への共感、共鳴、そして共有が成り立つことを、リーダーは強く認識しなければなりません。
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| 経営革新に成功するための組織づくり | 12:42 | comments(0) | trackbacks(0)

経営革新に成功するための組織づくりPart2(2)

 前号に引き続き、「経営革新に成功するための組織づくりPart2」をお届けします。
今回は、パイク・プレイス魚市場の社長のヨコヤマさんに、“ビジョン”と“適切な人”との関係、市場で起きた“適切でない人”が“適切な人”へ変わっていった場面(ケース1)、残念ながら、そのまま、職場から退場していった場面(ケース2)を語ってもらいましょう。(出典:魚が飛んで成功がやってきた)
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| 経営革新に成功するための組織づくり | 12:39 | comments(0) | trackbacks(0)

経営革新に成功するための組織づくりPart2(1)

 今号では、以前シリーズでお送りした「経営革新に成功するための組織づくり」の続きをPart2としてお届けします。「ビジョナリーカンパニー2」で語られる“適切な人”とはどんな人か、がテーマです。
経営品質向上活動に不可欠な“成熟度の高い個人とチーム”とは、どんなチームなのか? いや、むしろリーダーとして、どんなチームをつくりたいのか? そして、そんなチームを形成するためには、どのようなリーダーシップが求められるのか、前号に続いて、そのための考え方や方法を、私の体験や事例を交えて考察してまいりましょう。
 では、そのための残りの3つの要件を提示いたします。
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| 経営革新に成功するための組織づくり | 12:35 | comments(0) | trackbacks(0)

経営革新に成功するための組織づくり(3)

―「学習するチーム」を創ろう―

「自己啓発に、どの位の時間と資金を自己投資していますか?」と研修講師を務める時に受講者の方々に聞きますと、年間10万円を超える割合は1割もないかも知れません。考えられる理由としては、個人として、成長したい・学習したいという動機が希薄だということではないでしょうか。“学習するチーム”が成立する前提として、この動機がメンバー自身になければなりません。

●個人の成長とチームの成長
“学習するチーム”とは、お互いの知識や知恵を共有し、未来を創造する能力を絶えず高めようとしていく集団であり、個人とチームのビジョンを融合させ、その共有されたビジョンを組織として実現する能力を発揮できる組織だと考えています。“個人の成長”が“チームの成長”を促し、“チームの成長”が“個人の成長”を促す関係が機能している組織でもあります。

●知性と感性のバランス学習とは、単に、知識や情報を集めることではなく、行動を起こす能力を高めることであり、ビジョンの実現に活かせなければ意味がありません。
学習することで高める能力は、大別すると2つあります。従来の教育の中心は能力(知性)を高めることでしたが、それだけでは、チームをマネジメントすることができません。仕事へのやりがいや誇りといった社員満足度の向上を目指し、そのために不可欠な顧客満足を実現しようとする人材に必要な人間力(感性)もバランスよく身につけることが大切になってきます。

 では、どうすれば人間力=感性を磨ける「学習するチーム」が作れるでしょうか?
 いくら、会社として研修体系を整備しようが、通信教育にお金を出そうが、作れるわけではありません。“学習するチーム”を作りたければ、学習したくなる動機を社員がもてる環境をつくることです。その動機の鍵を握るのが、自分が取り組む仕事を通して、お客様や職場の仲間にもっと喜んでもらいたいという気持ちです。ハイパーレスキュー隊の“救ってあげたいから技を磨く”という動機と同じものですね。
 さあ、“映像”と“対話”と“体験学習”の組み合わせで、職場で学ぶ場をつくりましょう。

●映像による学び 
 短時間で効果的に能力(知性)と人間力(感性)を高めるための気づきを提供することができます。
 能力(知性)を高めるための“理の映像”は、経営品質受賞企業、社会経済の動向、経営関連の映像を通して、マネジメント能力を高め、総合的に判断できる見識を磨きます。
人間力(感性)を高めるための“情の映像”は、ドキュメントやヒューマン関連の映像を通して、閉じていた心を開き、思いやりのある、人の痛みを分かち合える心を養い、人格を磨きます。

●対話による学び 
対話には、問題解決やビジョン実現のための“理の対話(実務の対話)”と仲間の成長を願いチームを形成・維持するための“情の対話(心の対話)”があります。
“理の対話(実務の対話)”は、現場で把握したお客様の声を起点に、メンバーの意見をボトムアップで活かし、全員参加型の経営を実現するための対話です。
“情の対話(心の対話)”は、一人ひとりがお互いのつながり合いを心で実感し、相互理解を深め合いながら信頼感を高め、アージリスが提唱している“個人の成熟度”を高めていく場です。また、リーダーの進行により、メンバーからのフィードバックを受け、一人ひとりが自分の成長課題を認識していく場でもあります。

●体験学習による学び"
 人は体験からさまざまなことを学ぶものである"とは、よく耳にする言葉です。私たちは幼少時より人と人との間で、あるいはいろいろな集団や社会の中で、さまざまな体験を積み重ね現在に至っています。体験学習は、このように私たちが日常生活の体験から、あまり意識せずに学んでいる学び方を、教育方法として構造化したものです。
 人材が“人財”になるには、職場での実践的な学び以外にありません。成功体験であろうと、失敗体験であろうと、メンバー全員で体験学習を通して、学習すればいいのです。体験学習の6つのステップをご紹介いたします。
| 経営革新に成功するための組織づくり | 13:56 | comments(0) | trackbacks(0)

経営革新に成功するための組織づくり(2)

協働し合う関係づくり

 「協働し合う関係」とは、どのような関係を言うのでしょうか。
ヒントは、サウスウエスト航空の創業者ハーブ・ケレハーの「恐れではなく、愛によって結束するとき、会社は強くなると私たちは思っています。」という言葉です。
 恐れとは何でしょう。QCサークルの生みの親であるデミング博士の教えの中にも、「全員が会社のために効果的に働けるように、恐怖心を取り除くこと」という表現が出てきます。(出典:ジョイ・オブ・ワーク/吉田耕作/日経BP)

 「リーダーシップとは人々や機械や装置がよりよい仕事をするのを助けることである。」「目標による経営をやめること。数字や数値目標による管理をやめること。リーダーシップで置きかえること。」という表現から見えてくることは、管理することがリーダーシップという勘違いが、社員に恐れを生じる可能性があることを戒めているのではないでしょうか。
デミング博士の説くリーダーシップの考え方は、サウスウエスト航空では、すでにハーブ・ケレハー個人のカリスマ性の枠を離れ、組織のメンバー一人ひとりの心に根付いているようです。

 サウスウエスト航空のハートのマークに象徴されるような、「どうしたら会社は人を愛せるか、どうしたら人は会社を愛せるか、どうしたら毎日喜んで職場に通えるか」をいつも考えている会社なんて、世界七不思議の一つかも知れません。

 社員は、一緒に働いているのは、他人ではなく、親しい友達という意識なんですね。「いつも、お互いが仲間意識で結ばれているんだ」「ただ、自分がやってもらいたい事をしてあげているだけです」とサラリと語る彼らに、心が通い合う関係を感じます。これが日本の職場の話ではなく、アメリカの職場の話だなんて、信じられないと思いませんか。

 このハーブ・ケレハーの言葉を行動指針にあらわしたものが、以下の4つの指針です。
1)お互いに心から尊敬しあう⇒人間としての誇り、仲間であることの誇りを認め合う関係
2)他の人を助けに行こう⇒仲間としての貢献意欲
3)その人の態度を見て雇い、技術は後で習得させる⇒人間性・価値感に基づいた採用基準
4)自分らしくいられる自由⇒管理される存在からエンパワーメントへ

さて、「協働し合う関係」作りの上で、最大の壁は、仲間意識と正反対の互いに無関心であることです。従って、メンバーが喜んで協力して働きたくなるチームになるためには、メンバー間の「相互理解」が不可欠となります。「相互理解」が生まれることで、お互いの関心が高まり、貢献意欲が生まれ、 助け合う関係が形成されることになります。自然に!です。この状態が「協働し合う関係」です。絆が生まれると言いかえることもできます。「協働しろ」と上司が命令・管理するのではなく、メンバー同士が「協働したい」からそのように行動する職場にして行きましょう。
 その結果として、私たちは、どうも、貢献し合うことができ、自分たちが価値ある存在であることが自覚でき、他のチームのメンバーからもそう思ってもらえていることを実感できるようになるようです。このことが、自己成長を促し、メンバー相互に学びあう関係、学習する組織をも生み出すことになるんでしょう、素晴らしいですね。

ここで、協働し合う関係を形成する基本姿勢を整理してみましょう。
〔槁乎成に向けてメンバー各自の使命、役割をはっきりさせる。
▲瓮鵐弌爾自由闊達に意見が述べ合えるように、どんな意見も傾聴する姿勢をもち、リーダー自ら、失敗体験や弱みも自己開示する。
メンバーのモチベーションを高めるために、本人の納得の得られる“合意の形成”に至るコミュニケーションを働きかける。
ぅ瓮鵐弌爾了っている固有のノウハウを共有化できるチームを育てる。
テ頃からメンバーに関心をもち、言動に注意し、タイムリーな声かけでメンバーとの信頼関係を築く。
Ε蝓璽澄爾当事者の一人として、メンバーの失敗から学ぶプラス志向で目標達成のための支援をする。

 具体的な取り組み方法を紹介すると、「オフサイト・ミーティング」と「ストロークのプレゼント」があります。
 オフサイト・ミーティングとは肩書きや部署の立場を離れて、気楽にまじめな話をし合う場です。互いの人間性や背景を理解することで、信頼関係が深まります。
 《オフサイト・ミーティングのルール》
  仝書きで呼ばずに「〜さん」と呼ぶ
  語る人は、その場面が聴いている人に伝わるように、映像的に語る
  D阿い討い訖佑蓮語っている相手の話を批判しない
  つ阿い討い訖佑蓮△茲蠢蠎蠅鮹里襦⇒解するために質問をする
  セ纏の話はしない。人間性が分かり合えるテーマにする

 さらには、“自己重要感”を高めるストロークをお互いにプレゼントし合いましょう。
《スキンシップとハートシップ肯定的ストローク》
  …礼、会議やミーティングを始める前に、握手をし合う。
  長所を他のメンバーからプレゼントし合う。
  0貊錣忙纏ができてうれしい理由を感謝を込めてプレゼントし合う。

●肯定的・肉体的ストローク
主に身体を通して伝えるスキンシップ さする・おぶう・握手
肩にふれる・抱擁

●肯定的・心理的ストローク
主に音声を通して伝えるハートシップ 感謝する・挨拶する・うなずく・微笑む・ほめる・理解する・傾聴する・励ます
| 経営革新に成功するための組織づくり | 08:50 | comments(0) | trackbacks(0)

経営革新に成功するための組織づくり(1)

―組織文化の再生―

 皆さんは、昭和を舞台にした「ALWAYS 三丁目の夕日」をご覧になられたでしょうか。観客の声に代表されるメッセージが、「温もり」です。
「心地よい涙が頬を伝わります。こんなに温かくなる映画を観たのは初めてです。」「泣いた。一言で、この映画を述べるのであれば“温もり”であろう。これほど、ぬくもりを感じさせてくれる映画は少ない。」など。

 実は、サチューセッツ工科大学のトーマス・マローン教授が描く「21世紀型組織図」のヒントとなった企業として取り上げられている、アメリカの化学メーカー、バックマン・ラボラトリー社の社風が、「ALWAYS 三丁目の夕日」に描かれている昭和の人情を彷彿させてくれるのです。

 バックマン・ラボラトリー社とは、英国の調査会社テレオスがフォーチュン500社を対象に実施したナレッジ・マネジメント導入度調査で最優秀企業に選ばれたアメリカの研究開発型化学メーカーです。
 この会社では、研究員がなにか研究上の問題を抱えたり、新たな事業の構想が思い浮かんだりした場合、その書き込みに興味をもった人たちが自発的に集まって問題解決のプロジェクトや新事業プロジェクトなどが始まります。
 プロジェクトでは、各々の知識やアイデアを出し合い、一人では簡単に解決できない問題を協力して解決していきます。正に協働する関係がそこに見ることができます。そして、問題が解決される過程で、プロジェクトに参加してたメンバーは、知識・経験を共有することになります。この仕組みが、ナレッジ・マネジメントの柱になっています。

 しかし、この会社の本当の素晴らしさは、その企業文化にあります。フォーラムへ、社員は、言われて参加するのではなく、自発的に参加しています。相手を助けたり、お互いの知識を補完し合うことに、やりがいを感じるからです。社員の側も、昇進や待遇ではなく、仲間から認められることが、働き甲斐となっています。
会社側も、個人で上げた成果より、プロジェクトがチームとして上げた成果の方を高く評価します。個人の知識や経験を出し合いことが、組織のパワーにつながるという考え方です。

 日本が昭和の時代まで、大切にしていた「和」の文化を取り入れているのです。一方、日本では、大切な日本の文化である「和」を忘れ、アメリカが捨て去った個人の成果主義を拾って導入するような事態が蔓延しています。経営品質アセスメント基準のカテゴリー1.1の「経営幹部のリーダーシップ」とカテゴリー5.1の「組織的能力」を最初に上げる仕掛けが、経営革新の鍵を握っていると言えましょう。

 仕組みが機能するには、その背景に、自由闊達で、公開性が高く、社員一人ひとりが個として自主・自立をベースとした創造的な企業文化がなくてはなりません。卓越した成果を生み出す仕組みをベンチマーキングする時に、気をつけて見落とさないようにしなければならないイネーブラー(促進要因)が企業文化なのです。

 多くの企業で、この企業文化のあり様が、経営革新を進める上で、妨げの最大の要因になることを忘れてはなりません。ここに手をつけることができるのは、トップを中心とした経営幹部です。経営幹部のリーダーシップが問われる理由の一つが、そこにあります。
 好ましくない企業文化を好ましい企業文化に変えることは、簡単ではないことを覚悟しなければなりません。経営幹部のみなさん、決心覚悟して挑戦してください。経営革新(経営品質向上活動)の真のリーダーは、トップ以外にいないのです。社員にやらせる活動ではありません。
| 経営革新に成功するための組織づくり | 08:01 | comments(0) | trackbacks(0)

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