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人材教育の株式会社総合教育研究所

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業績UPにつなげる研修効果測定(5)

―上司(管理者)との関係強化―
 前号で、研修受講者の上司(管理者)のタイプにより、研修効果に大きな影響があることが再確認できました。今号では、研修のよき理解者として、積極的な支援をしてくれる存在になってもらえるよう、現場の上司(管理者)との関係強化をどう図っていくかを考えてみましょう。

上司(管理者)の支援を強化するためには、人材開発部門は、上司(管理者)との良好な関係を作る必要があります。以下のような取り組みを地道に継続してやっていきましょう。
.ーマンを選びます
受講者の直接の上司(管理者)に限らず、中間管理者や上級管理者の集団の中から、フォーマルあるいは、インフォーマルな場で強力なリーダーシップを発揮できるキーマンを選びます。
∋抉腓療拗腓い鯤析し、前号で分類したタイプに分類します。
(積極支援タイプ・消極支援タイプ・非支援タイプ・反発タイプ)
キーマンとなる管理者の分類を効果的に行うためには、いろいろな人脈からの情報が必要です。
4浜職が、なぜ、積極支援タイプ・消極支援タイプ・非支援タイプ・反発タイプに分かれるか、理由を分析し、最適な対応方法を選択することです。
このステップで重要なことは、どのような、出来事や価値観が管理者の支援に影響しているかを分析することです。その上で、管理者との関係を良好にする対応方法を決めていきます。

『積極支援タイプの管理者』の場合は、人材開発部門にとって歓迎すべき存在で、彼らの支援を当たり前と考えずに、常に感謝することが大切です。
『消極支援タイプの管理者』の場合は、積極支援者になってもらうために、人材開発プログラムの期待される効果、成果を売り込む必要があります。彼らは、金額的な投資でもあり、受講者の時間としての投資である研修が、投資に値する見返りを追求します。
『非支援タイプの管理者』の場合は、どんな事実や価値観が関係して、支援が得られないのかを分析することです。その考え方に基づいて、情報を与えたり、人材開発活動に管理者を巻き込んだり、人材開発プログラムの期待される効果を示したり、トップマネジメントの人材開発に対する積極姿勢を示すことで、支援タイプへと変貌してもらうことです。
『反発タイプの管理者』の場合は、諦めて、放置していてはなりません。特に、彼らが組織のリーダー的存在であるときには、人材開発部門にとって脅威なのです。では、どうしたらよいでしょうか。まずは、反発している彼らの存在こそ、人材開発部門にとって必要な存在だと受け止めることからです。社内顧客からのクレームなのです。彼らが反発していることに傾聴することが大切です。意外な気付きが得られることでしょう。その結果として、最大の『積極支援タイプの管理者』に変貌してもらえる可能性があります。もちろん、人材開発にトップマネジメントがコミットしていることを、理解してもらう必要があります。

いずれにしても、管理者のタイプに合わせて、アプローチの仕方を変える必要があります。管理者によって異なる対応をすることが必要です。人材開発スタッフ自身が、自らの活動が与えている影響、与えていない影響の両面を分析し、成果を上げるために作戦を組み立てなければなりません。いずれにしても、まずは、非支援タイプの管理者を支援タイプに変えさせることです。
| 業績UPにつなげる研修効果測定 | 00:55 | comments(0) | trackbacks(0)
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