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人材教育の株式会社総合教育研究所

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経営いろは帖(8)

 

〜後継者の条件〜

 

 今号は、経営の場における経営トップ、経営幹部としての「後継者」をどう育て、選別するかを取り上げることにしましょう。

意外なほど、経営トップ、経営幹部のいずれにも、「明確に後継者を育てていなければ、どんなにがんばっても50点」という厳しい視点が欠けているように見受けます。業績さえ上げれば文句を言われないという不思議な現象に警鐘を鳴らすことにいたしましょう。

 

 

 では、なぜ、後継者が育たないのか、その理由を考えてみましょう。

◆後継者が育たない理由(1)リーダーシップの不適合

オハイオ大学のリーダシップ研究センターのポール・ハーシーとケネス・H・ブランチャードの考えたリーダーシップ・モデルをご存知でしょうか。

この理論では、部下の能力(知識・技能・経験)といった課題達成の成熟度レベルが高められるにつれ、リーダーは部下の成熟度が中程度に至るまでは、「指示命令的行動を減らしながら、一方では協働的行動を増していく」リーダーシップ・スタイルが望ましいのですが、部下の成熟度が平均(中程度)以上のレベルに達した場合には、「指示命令的行動だけでなく、協働的行動をも減らしていく」リーダーシップ・スタイルが望ましいとされています。

つまり、リーダーシップ・スタイルは、部下の成熟度に合わせて、変化させていく必要がある訳です。そして、目指すは、「能力と意欲の両面において極めて高い状態」の成熟度4レベルの部下を育てる筈なのですが、私達、日本人の大半は、成熟度4レベルに合わせたリーダーシップ・スタイル(責任権限を大きく委譲し、監督のあり方も大まかなものとなり、部下に「思いどおりにやらせる」)を得意とするリーダーが稀だという事実です。つい、お節介を焼きたくなり、任せることができないため、いつまでも、結果責任を負えるリーダーを育てられないことになります。

 

◆後継者が育たない理由(2)後継者の条件の曖昧さと計画の無さ

 後継者の条件とは何でしょう?

   マネジメント能力やリーダーシップ能力はあるか?

 もちろん、マネジメント能力や、リーダーシップ能力が不可欠なことは言うまでもありません。経営トップ、経営幹部の後継者なら、10年先を見据えて育てて行く必要があります。そのためには、「人材育成は投資である」という考え方が無くてはなりません。

 「今日食う米にも事欠くような窮乏生活の中でさえ、次世代の人材を育てようとした米百俵」の小林虎三郎のように、「金を残す人は下、事業を残す人は中、人を残す人こそが上なり」の後藤新平のように、不況下にあっても、いや不況下であるからこそ、「人材育成に投資」しているでしょうか。

 

   経営理念を黄金律にしているか?

さて、マネジメント能力や、リーダーシップ能力さえあれば、後継者の条件として十分でしょうか? これらの能力が高くても、経営理念に関心が無く、価値観が一致しない人は後継者にしてはなりません。

 経営品質アセスメント基準の考え方に「価値前提の経営」という考え方があります。「価値前提の経営」とは、「どのような組織でありたいか」という理想像をミッション・ビジョン・バリューという視点から明確にし、日々の業務をその理想に照らし合わせて判断しながら経営を行うことです。本来、会社とは、理念・志を同じくするものが集まって事業を行うのが本来の姿ですから、この理想像を実現したい人に集まって来てほしい訳で、経営トップ・幹部が、その事に無関心では話になりません。

 少しでも、「思っている事」と「言っていること」と「やっている事」が一致している、身句意の一致がリーダーには望まれるのです。

 ソニーの創業者の一人である井深大さんが、ソニーの前身である「東京通信工業株式会社」を設立した時の趣意書にこんな逸話があります。

 井深さんは、創業時、この設立の趣意書を机の中にしまったまま忘れていたのですが、しばらくして見つけたそうです。その趣意書を読んだ社員は、井深さんの日頃の振る舞いがそのまま表現されていることにビックリされたそうです。正に、身句意が一致している稀なリーダーの一人だったと言えましょう。私の大好きな第一条をご紹介します。

「真面目なる技術者の技能を、最高度に発揮せしむべき自由闊達にして愉快なる理想工場の建設」

 

 後は、

   修羅場をくぐったことがあるか?

   学ぶ心を持ちつづけているか?

 などでしょうか。

 あなたは、当てはまりますか。

| 経営いろは帖 | 14:30 | comments(0) | trackbacks(0)
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